조직문화에서 출발하는 기업 가치와 경쟁력

 

 

조직문화에 대한 공부를 하던 중 인터넷에서 발견한 좋은 글이 있어 옮겨 적는다.

기업인/직장인들이 다시 한번 조직문화의 중요성에 대해 고민해 볼 수 있는 좋은 글인 것 같다. 

 

출처 : 前 한국듀폰 윤경로 부사장의 칼럼 <조직문화가 곧 경쟁력이다>

 

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"우리 회사조직이 향후 성장을 위해 반드시 바꾸어야 할 것이 무엇일까?"

가장 중요하고 긴급한 것이 있다면 그것은 기업의 조직문화가 아닐까 싶다. 

우리나라는 그 어떤 나라보다 빠른 성장을 통해 글로벌 경쟁력을 갖춘 국가가 되었다.

이것은 우리나라 국민들의 성실함, 교육에 대한 열의, 기업들의 과감한 투자, 정부의 정책들이 힘을 맞춰 만들어낸 성과다. 이는 실로 많은 국가들에게 모범이 되는 사례가 아닐 수 없다.  

 

이로 인해 우리나라의 몇몇 기업들은 전 세계 어디에 내놓아도 손색이 없는 글로벌 브랜드 파워를 지닌 기업이 되었다.

그러나 과연 우리 기업들이 앞으로도 이러한 경쟁력을 계속 유지하며 지속적으로 성장을 할 수 있을까?

우리는 세계 정상에 섰던 기업들이 하루 아침에 몰락의 길을 걷는 경우를 많이 보았다.
DEC, 코닥, 모토로라, 소니, 산요, 노키아 등 셀 수도 없다. 

이러한 기업들의 패인을 분석해보면 대부분 시장의 변화, 기술의 변화에 빨리 대응하지 못하였기 때문이다. 

빨리 변하지 못했다는 것은 조직문화가 그만큼 경직되어 있었다는 것으로 풀이된다.

한때는 일본 기업들이 미국 기업들을 추월할 것 같았다. 

그런 일본 기업들이 최근에는 제자리 걸음을 하거나 쇠락해가고 있다.
경쟁력을 잃은 것이다. 그렇다고 일본 사람들이 나태해진 것은 아니다. 여전히 열심히 일한다. 

그렇게 열심히 일해도 미국 기업에 뒤쳐지고 우리 기업에도 뒤처지고 있다. 

왜 그럴까? 그것은 미국기업들이 개방적이고 창의적인 기업문화를 만들어 직원들의 창의성을 최대한 살리도록 하고 또한 글로벌화에도 한 발 앞서 나갔기 때문이다. 

 

지금 우리가 조직문화를 바꾸지 않으면 우리 기업들도 일본 기업들처럼 쇠퇴의 길을 걸을지도 모른다.
구글이 창업 10년 만에 세계적 기업 반열에 오를 수 있었던 원동력은 무엇일까?

물론 IT 분야여서 다른 산업의 기업보다 빨리 성공할 수 있었겠지만, 구글이 이렇게 단기간에 성공할 수 있었던 데는 '자율'과 '창의'로 대표되는 구글 특유의 조직문화가 한몫을 했다는 데 이의를 제기할 사람은 없을 것이다.

 

구글은 회사를 지식근로자의 천국으로 만들자는 취지 아래 독특한 기업문화와 직원들을 위한 특별한 복리후생제도를 처음
부터 도입하여 다른 기업들과 차별화를 두었다. 그 결과 미국뿐 아니라 세계 각지에서 모여든 이 분야 최고의 인재들을 끌어 모아 단기간에 엄청난 성공을 이뤄냈다. 

 

젊은 지식근로자들이 동경하는 자유로운 분위기 속에서 업무에 집중할 수 있도록 했을 뿐 아니라 업무 이외의 다양한 즐길 거리도 제공함으로써 창의성과 다양성을 존중하는 독특한 기업문화를 만들었다.
우리나라 기업들도 요사이 기업문화에 관심이 많다. 지속적으로 시장을 선도하기 위해서 전략적으로 조직문화를 바꾸려는 기업들이 늘고 있다. 그 대표적인 기업이 삼성전자인 것 같다. 삼성전자는 이제 복장도 캐주얼로 바꾸고, 근무시간도 자율적으로 조정하게 하고, 좋은 아이디어가 현장에서부터 나올 수 있도록 권장하고, 조직도 유연하게 가는 등 여러 가지 노력을 기울이고 있다. 올바른 방향이고 시의적절한 조치이다. 우리나라 대표기업이 창의력과 열정이 넘치는 조직문화를 바탕으로 지속성장하는 모델기업이 되기를 바란다.

조직문화는 하루아침에 바뀌지 않는다. GE나 듀폰 같은 외국기업의 사례들을 보면 조직문화를 바꾸는데 10년 이상의 노력이 필요했다. 즉, 조직문화를 바꾸는 일은 장기적으로 꾸준히 추진해 나가야 하는 것이다. 성공하는 기업들은 독특한 기업문화를 처음부터 만들었거나 전사적인 노력을 들여 조직문화를 바꾸었다. 

 

기업문화가 경쟁력의 핵심임을 인식하고 있었기 때문이다. 구글뿐 아니라 월마트, 나이키, 3M, 존슨앤존슨, 듀폰 등 일류 기업들은 훌륭한 기업문화로 인해 성공을 거두었다고 밝힌다.

 

좋은 기업문화는 날로 치열해지는 글로벌 경쟁 속에서 지속적인 성장에 필수적인 조건이다. 특히 경쟁이 치열한 산업일수록 기업문화의 차이가 경쟁력의 차이가 되고 있다. 월마트의 경우 경쟁이 가장 치열한 유통분야 사업만으로도 창업 후 40년 가까이 매년 15% 정도의 고성장을 유지하면서 세계 최대의 기업으로 성장하였다. 그러한 성장을 뒷받침한 것은 월마트 만의 독특한 자율형 참여형 기업문화였다.

 

한편 IBM, 닛산 등의 기업은 기존의 기업문화가 발전의 장애요소가 되어 침체에 빠져들다가 구원 투수로 영입된 외부의 리더에 의해 전략을 새롭게 짜고 기업문화도 바꾸면서 몰락의 위기를 벗어난 경우다. IBM은 급변하는 시장환경에 적절하게 대응하지 못함으로써 1990년대 초반 심각한 경영난을 겪게 되었다. 주력 사업의 성과가 3년 사이에 절반 수준으로 하락하면서 IBM의 몰락이 예견되기도 했다. 이때 구원투수로 등장한 루 거스너는 전략과 조직을 크게 바꾸면서 관료적 문화로 대표되는 대기업병이 IBM의 가장 큰 문제라고 진단한다. IBM을 재건하기 위해 거스너는 조직문화를 혁신한다. "나는 10년 가까이 IBM에 있으면서 기업문화가 슴부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 기업문화 그 자체가 승부처라는 것을 깨닫게 되었다. 기업문화적 요소들이 그 DNA의 일부가 되지 않고서는 장기적인 성공을 거둘 수 없다"라고 할 정도로 기업문화 혁신을 강조하였다. 거스너는 사업전략과 조직문화의 변화를 연계하여 회사를 되살리는데 성공하였을 뿐만 아니라, 새로운 기업문화가 정착하는데 핵심역할을 수행했다.

 

GE나 듀폰처럼 오랜 역사를 가진 기업들은 자신들만의 핵심가치를 바탕으로 기업문화를 이루어 왔다. 그러나 조직이 방대해지면서 역시 대기업병 증상을 보이자 스스로 많은 노력을 기울여 조직문화를 바꾸었다. GE에서는 전임 잭 웰치 회장이 취임하며 대기업병에 빠져 버린 기업을 중성자폭탄'이라는 별명을 붙여가며혁신을 주도했다. 특히 경직된 기업문화를 바꾸기 위해 도입한 것이 Work-out이다. Work-out은 직원들의 전원 참여를 통해 혁신을 만들어 나가는 방식이다. 잭 웰치 회장은 Work-out의 효과에 대해서 "Work-out은 우리가 새로운 문화를 창조하는데 크게 기여했다. 즉 모든 사람들의 아이디어가 존중되고, 각자의 역할이 중요시 되고, 관리자는 통제하는 것이 아니라 리더십을 발휘하는 그러한 문화이다"라고 평가하였다. Work-out을 추진하기 위해 GE는 퍼실리테이터를 많이 양성하였고 모든 Work-out 미팅은 퍼실리테이터가 진행하도록 하였다.

 

듀폰도 200년 가까운 오랜 시간동안 안정된 성장을 지속해 오면서 서서히 대기업병에 빠졌다. 조직이 경직되어 관료화되고 부문간의 이기주의가 심해지면서 의사결정이 느려지는 등 폐해가 나타났다. 이러한 문제를 심각하게 생각한 경영진은 리더십 스타일과 기업문화를 바꾸기 위해 Organizational Effectiveness(OE)라는 조직문화 혁신 프로그램을 도입하였다. OE를 전사적으로 추진하기 위해 전담조직을 만들고 핵심인재들을 퍼실리테이터로 양성하였다. 

전 직원들에게도 OE 교육을 시켰다. 특히 회의문화를바꾸기 위해 표준회의절차를 정하였다. 회의에서는 모든 참석자
들이 적극 참여하여 토론을 하고 아이디어를 내도록 하였으며 의사결정도 함께하는 회의문화를 만들어 나갔다. 이를 위해 모든 회의에서 한 명은 퍼실리테이터 역할을 하도록 하였다. 이렇게 꾸준히 10년간을 추진해 온 결과 기업문화가 다양한 아이디어를 존중하고 팀워크도 강화되어 역동적이고 자율적으로 참여하는 문화로 바뀌었다.

 

이상의 사례에서 우리는 좋은 기업문화가 경쟁력의 원천이라는 사실과 이러한 기업문화를 만들고 발전시키기 위해서는 많은 노력이 필요하며 장기간의 시간이 필요함을 알 수 있다. 그러면 조직문화를 바꾸기 위해서는 어떻게 해야 할까? 조직의 규모에 따라 인사부서가 담당을 하든지 아니면 별도로 기업문화 전담팀을 꾸려 추진할 수 있다.

 

우선 CEO 및 경영진이 함께 어떤 조직문화를 가져야 할 것인지 방향을 먼저 설정해야 한다. 가령 창의적 조직문화, 열정적으로 참여하는 조직문화, 자율적으로 일하는 조직문화, 글로벌한 조직문화 등 목표를 명확히 해야 된다. 그리고 CEO 등 경영진의 전폭적인 지원과 참여가 있어야 한다. 조직문화를 바꾸려는 의지는 경영진부터 확고해야 한다.
다음으로 조직문화 변화를 주도할 전담팀을 만들고 전 직원들과 충분히 소통하여 조직문화를 바꾸려는 배경과 목표를 정확히 알려서 전 사원의 참여를 유도해야 한다. 조직문화의 변화를 이끌어갈 변화관리자들이 필요한데 가급적 핵심인재 중에서 변화관리자들을 선발하고 이들이 변화를 앞장서서 이끌어 나가도록 한다. 새로운 조직문화에 필요한 리더십도 정의하고 이를 모든 관리자에게 교육시켜 관리자들이 솔선수범할 수 있도록 한다.

조직의 문화는 회의문화를 보면 알 수 있다. 회의문화부터 바꾸도록 새로운 회의 방법을 정하고 이에 대한 교육을 관리자뿐만 아니라 모든 직원들에게 제공하여 실제로 각종 회의에 적용하도록한다. 일방적인 회의문화를 참여형으로 바꾸기 위해서는 회의를 준비하고 효과적으로 진행하는 퍼실리테이션을 도입하는 것이 좋다. 관리자뿐만 아니라 전 직원들에게도 기본적인 퍼실리테이션 교육을 시키고 이를 실제 회의에서 적용하게 한다. 변화 관리자들은 별도로 퍼실리테이터로 양성한다.

조직문화를 지속적으로 강화하기 위해서는 조직문화의 변화정도를 측정해야 한다. 각종 회의에서 조직문화에 관한 점검을 하도록 하고, 보고서에 조직문화 변화의 정도를 항상 보고하도록 할수 있다. 듀폰에서는 모든 회의나 보고서 초반에 핵심가치에 관한 보고로 시작한다. 또한 매년 직원들의 의식과 참여정도를 확인하는 의견조사를 시행할 수 있으며, 가능하면 부서별로 목표 대비추진 실적도 측정하여 공개한다.

문화는 고무줄과 같아서 변화하는 방향으로 계속해서 당겨야만 한다고 한다. 어느 순간 손을 놓아버리면 원래 자리로 되돌아가 버리거나 오히려 악화되기도 한다. 변화에 대한 의지를 가지고지속적으로 조직문화의 변화를 강조하는 것이 가장 중요한 성공요인이라 할 수 있다. 특히 경영진의 솔선수범이 기업문화 정착에 가장 중요한 역할을 한다. 경영진이 관심을 기울이고, 평가하고, 포상하는 것이 무엇이냐에 따라 기업 문화가 변화한다.

 

지금 많은 기업들이 글로벌 시장에 진출하여 지속적으로 성장하려는 계획을 갖고 있다. 글로벌 시장에서 성공하려면 조직에 글로벌 역량을 강화하고 또한 글로벌 기업에 맞는 업무 체계와 기업문화를 갖추어야 한다. 기업문화는 지금까지 우리의 장점인 신속한 의사결정과 실행은 유지하면서도 창의적이고 활력이 넘치며 자율적인 기업문화로 바꾸어 나가야 할 것이다. 그래야 개인은 자율적으로 능력을 최대한 발휘하도록 하고, 조직은 집단지성을 이끌어 낼 수 있다. 이렇게 기업 문화를 바꾸기 위해서 가장 먼저 시작해야 할 것은, 다시 한 번 강조하지만, 경영진의 솔선수범과 참여로 조직의 회의문화와 리더십 스타일을 바꾸는 것이다. 우리나라 많은 기업들이 조직문화를 선진형으로 바꾸어 나가고 글로벌역량도 갖추어 글로벌 시장에서 지속적으로 성장하는 모습을 기원해 본다. 

 

 

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