Texas Instrument 의 후계자 육성 프로그램

 

●후계자 육성 프로그램의 도입 배경

Texas Instrument가 핵심인재 육성에 관심을 갖기 시작한 것은 회사 내에 향후 사업을 이끌 우수 인재가 매우 부족할 뿐만 아니라, 외부에서 경력을 갖춘 우수 인력의 공급도 원활하지 못하다는 문제 제기가 있었기 때문이다.
또한 현재의 우수 인재 확보 정도는 향후 경쟁에서 이기기 위한 핵심요인이며, 지속적으로 사업을 성장시키기 위해서는 우수한 사업 리더가 지속적으로 회사 내에서 육성되어야 한다는 인식이 회사 내에 폭넓게 공유되고 있었기 때문이다.

●인재육성의 원칙

이러한 문제 의식이 경영진 내에 공유된 후, Texas Instrument는 핵심인재, 특히 후계자 육성을 위한 다양한 활동을 전개하였다. 그중 첫 번째 작업이 인재 육성의 원칙을 재설정하는 것이었다. 이때 설정된 육성의 첫째 원칙은 Top 10, Bottom 10이다. 즉 10%의 高성과 인력에 대해서는 집중적인 육성과 유지 활동을 전개하며, 10%의 저성과 인력에 대해서는 성과개선 노력과 함께 퇴출을 지향한다는 것이다.

둘째 원칙은 업계 최고 수준의 인력에 대한 지속적인 확보 노력을 전개한다는 것이다. 특히 업계 최고의 인재 확보는 향후 사업의 성패를 결정짓는 중요한 요인이라 보고, 최고의 인재 확보는 인사부서나 라인 관리자 어느 한 부문의 책임으로 해결될 문제가 아니라, 전사 모든 부문이 공동의 책임을 갖고 추진하여야 한다는 점을 명확히 하였다.

셋째 원칙은 다양한 보상 방식을 활용한다는 것이다.성과에 따른 차별화된 보상 패키지를 적용할 뿐만 아니라 특별한 교육 기회나 명예 직책부여 등과 같은 내재적 보상을 적극 활용하는 방식으로 각종 보상 제도를 구축하였다.

넷째 원칙은 구성원들간의 인간적 관계, 그리고 동료와의 친밀한 관계는 핵심인재 양성을 위해 가장 중요한 요인이라는 것이다. 이를 위해 상사의 평가뿐만 아니라 동료 평가 결과의 중시, 그리고 핵심인재로 선발된 인력풀 내에서의 적극적인 교류 활동을 장려하고 있다.

 

●프로그램의 도입 목적

이러한 육성 원칙을 반영, 후계자 양성을 위한 프로그램을 도입하였으며, 프로그램 구축시의 구체 목적을 다음과 같이 설정하였다. 첫째 목적은 장차 사업을 이끌 리더 계층의 네트워크를 구축, 둘째 목적은 변화를 촉진하는 리더의 체계적 틀(Leadership Pipeline)을 구축, 셋째 목적은 조직의 핵심 직위에 적합한 인재의 조기 발굴, 넷째 목적은 선발된 인재의 개발기회와 강점을 지속적으로 모니터 하고, 사업 전략 추진 시 준비된 인재를 적시에 공급한다는 것이다.

●세부운영 시스템

Texas Instrument의 후계자 양성 프로그램은 몇 가지의 하위 시스템으로 구성된다(<그림> 참조). 예컨대 개인 발전을 위한 시스템, 피드백 시스템, 교육훈련 시스템, 그리고 경력 개발 계획 등이 대표적인 하위 시스템이다. 특히 후계자 양성 프로그램이 성공적으로 운영되기 위해서는 각 부문이 제 역할을 수행하는 것이 중요하다고 보고, 각 부문의 세부 역할과 책임을 구체적으로 설정하고 있다. 예를 들어 인사 부문 관리자는 향후 사업 운영에 필요한 후계자 풀을 설정하는 작업을 지원하며, 최고경영진이 후계자 풀에 대한 개발 촉진 활동을 제대로 할 수 있도록 다양한 정보를 제공하는 역할을 한다.

 

또한 최고경영진은 핵심인재들과의 면담 및 토의를 통해 선발된 인재의 적정성 판단, 핵심 직책에의 보임 필요성 제안, 그리고 핵심인재에 대한 개발 기회 부여 등 핵심인재들의 개발을 촉진시키는 역할을 담당한다. 그리고 핵심인재가 속한 라인 관리자는 후계자 양성 회의에 참석, 향후 사업의 전망이나 해당 핵심인재의 장단점에 대해 최고경영진에게 핵심인재의 장단점에 대해 최고경영진에게 설명하는 역할이 부여되고 있다.