글로벌 고객관리 마케팅

유통네트워크가 전 세계적인 구조로 통합되고 있는 상황이다. 이러한 추세 속에서 유통구조상 공급업체의 위치에 있는 기업에 대해 변화 요구가 증가하고 있다. 유통구조상 공급을 담당하는 기업의 경쟁력은 앞으로 유통경로 내에서 네트워크상 글로벌 기업들과 1) 어떠한 Cowork를 수행하는지와 2) 주어진 과업을 얼마나 완성도 있게 달성할 수 있는지에 따라 결정될 것이다. 가장 좋은 방법은 유통업체들이 재고를 확보하려 하고 자발적인 협력을 아끼지 않을 만한 ‘인기 있는 브랜드와 상품(서비스)’를 개발하는 것이다. 기존에 인기 있는 브랜드/상품/서비스를 소유하고 있는 기업은 지속적인 혁신과 유통망 관리에 집중해야 한다.  

 

공급업체가 유통업체와 업무적인 신뢰를 기반으로 한 관계를 구축하면 이로 인해 불필요한 프로세스를 감소시킬 수 있다. 이를 통해 최종 고객을 위한 가치 창출 또한 가능하다. 모든 유통 네트워크에 한 번에 적용할 수 있는 통일된 접근방법이란 없다. 왜냐하면 일부 업체는 파트너십 관계를 맺고 업무를 진행하고 싶어 하지만, 또 다른 일부 업체들은 그렇지 않을 수도 있기 때문이다. 이런 상황에서 공급업체는 여러 판매업체들과 두터운 신뢰관계를 구축할 수 있도록 노력해야 한다. 특히 신규 고객과 기존 고객 모두를 균형 있게 관리해야 하는데, 신규 고객사 관리에서 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다. 신규 업체들을 통해 판매비용 절감, 수익증가, 부진상품의 교차판매 증가, 판매회전율 증가, 신상품 도입률 확대, 개별 Needs에 대한 만족도 증가 등의 기대 효과를 볼 수 있을 것이다.

 

특히 신규 업체/고객사를 관리하는 담당자는 업체의 전략 변화를 성공적으로 이끌어 내기 위해 CEO의 적극적인 지원을 받아 내야 한다. 수년 동안 인수·합병을 통해 방대한 브랜드 포트폴리오를 구축해 왔던 일렉트로룩스(electrolux)를 예로 들어보겠다. 성과가 미흡한 사업 단위 관리자들은 여러 사업단위에 걸친 협력 노력에 방해요소가 되어 왔다. 예를 들면 호텔체인이나 쉘오일(Shell Oil)과 같은 글로벌 신규업체들을 응대하기 위해 필요한 상호 노력에 마이너스 역할을 하는 것이다.   ABB서비스 역시 고란 린달(Goran Lindahl)이 최고경영자가 되어 글로벌 신규고객 관리의 중요성을 강조하기 전까지는 글로벌 고객사에 대한 대응에 어려움을 겪었다. 이처럼 점점 시간이 지남에 따라 글로벌 고객 관리팀 또는 개발팀을 소유한 공급업체 매출 대부분은 글로벌 신규업체들이 차지하게 될 것이다.

 

기업의 조직구조가 고객사의 특성에 따라 재편되면서 해당 기업들은 판매를 담당하는 부서와 마케팅 관련 부서를 통폐합하고, 로컬 · 거버넌스 담당 부서를 축소시킬 것이다. 특히 본사의 오피셜 마케팅 부서를 없애거나 역할을 축소시킬 수 있다.  이러한 글로벌 고객 관리부서의 역할이 점차 더 많은 마케팅 활동을 수행할 것이고, 이 부서의 장은 최고경영자 또는 마케팅 관련 최고책임자에게 전략과 기획안을 보고할 비중이 더욱 증대될 것이다. 기존 마케팅에 대한 비중이 높았던 회사 또는 조직구조였다고 하더라도 궁극적으로 글로벌 고객관리자가 곧 최고경영자가 될 것이고, 그는 거대 글로벌 고객의 특사로서의 역할을 하게 될 것이다.

 

이러한 분위기 속에서 마케팅을 주관하는 담당자 혹은 책임자는 그러한 흐름 속에 기존의 업무방식을 돌아보고, 글로벌 신규 고객과 시장에서 마케팅을 통한 업체간의 Cowork과 성과를 창출해 낼 수 있는 방안을 적극 도출해 내야 한다. 두 업체간의 신뢰관계는 어느 한쪽의 일방적인 선택과 이익으로 귀결되는 것이 아니기 때문에, 그 기회를 통해 시너지를 창출할 수 있는 마케팅전략을 전개하는 것이 고객(신규업체) 만족의 시발점이 된다.