인사고과방식의 어제와 오늘

 

 

전통적 인사고과에 대한 문제점 제시와 아울러 신 인사고과제도의 주요 방식

 

인사고과란 조직 내의 여러 직무에 종사하고 있는 종업원의 근무 성적이나 능력들을 그 조직체에 대한 유용성의 관점에서 평가하여 이들의 상대적 가치를 주기적으로 결정하기 위한 제도이다.

19세기 초 스코틀랜드에서 방직 공장을 경영하던 로버트 오웬이 ‘성격수첩’을 각 종업원들에게 나누어 주고 그들로 하여금 매일매일의 근무상황을 기록하게 한 데서 비롯되었다. 전통적으로 인사고과는 상사가 부하를 평가하는 하향식 평가 방식이었으나, 오늘날 인사고과의 주체는 전통적인 상사, 특히 직속 상사로부터 동료, 부하, 위원회 등으로 다양하게 변화하고 있다. 최근 들어서는 조직의 다른 구성원, 즉 직속 상사, 동료 혹은 직속 부하로부터 평가결과를 피드백 받는, 다면 평가제 방식인 360도 피드백 평가도 많이 이루어지고 있다.

 

전통적인 인사고과의 문제점으로는 다음과 같은 것들이 있다.

 

첫째, 현혹효과는 특정 항목의 평가 시에 받은 인상이 직접적인 관련이 없는 다른 항목의 평가에 영향을 미치는 경향이 있다는 점이 있다. 

 

둘째 관대화 경향은 평가자가 개인을 평가할 때 가급적으로 후하게 평가하려는 경향. 그 이유는 평가 방법에 대한 이해 부족이나 부하와의 갈등을 회피하기 위해서이다.

 

셋째, 가혹화 경향으로 전박적으로 피평가자를 가혹하게 평가하여 평가 결과의 분포가 평균 이하로 편중되는 경향으로 관대화 경화과는 반대이다.

 

넷째, 중심화 경향 이것은 대다수를 중간 정도로 판단하는 것이다. 평가 방법이나 피고과자에 대한 이해 부족, 시간 부족, 저평가 시 감정 대응의 공포 때문이라고 볼 수 있다.

 

다섯째, 대비효과는 특정의 피고과자가 다음에 평가될 피고과자의 평가에 영향을 미치는 오류를 말한다. 객관적인 기준이 없이 개개인을 서로 비교할 때 일어나는 오류가 있다. 

 

여섯째 논리적 오류이다. 이것은 서로 상관 관계가 있는 요소 간에 어느 한쪽이우수하면 다른 요소도 그럴 것이라고 판단하는 경향으로, 기획력과 독창력의 두 개의 평정 요소에 대하여 어느 하나가 우수하면 다른 것도 그럴 것이라고 판단하는 것과 같은 경우이다.

 

일곱째, 최근화 경향은 평가를 해야 할 때에는 평가 기간 전체를 토대로 평가해야 하는 것이 원칙임에도 불구, 인간 기억력의 한계 때문에 최근에 제공된 정보, 즉 최근의 실적이나 능력을 중심으로 피고과자를 평가하려는 데서 생기는 오류이다.

 

마지막으로 초기효과화 경향이 있다. 최근화 경향과는 반대로 평가자가 평가 기간의 초기에 주어진 정보에 보다 큰 비중을 두고 피고과자를 평가하는 경향을 말한다. 이러한 문제점을 개선하고 줄이고자 새로운 인사고과제도를 도입하고 발전하게 되는데, 이러한 문제를 고과 자체의 문제로 볼 것이 아니라 고과 제도와 연관된 인사 시스템을 재설계하는 방향으로의 접근이 필요하다.

 

 

신 인사고과제도의 종류는 크게 세가지가 있다.

 

첫째, 목표에 의한 관리(MBO)는 종래 상사에 의한 일방적 하향적 목표 설정 및 업적평가 대신에 부하가 스스로 혹은 상사와의 협의를 통하여 목표를 설정하고 업적 평가까지도 하는 조직의 전체적인 성과를 높이기 위한 경영 기법이다. 이는 1954년 드러커에 의해 처음 창안된 후 맥그리거와 오디언에 의해 수정 보완되어 왔다. 부하 스스로 목표를 설정할 수 있고, 상하 간에 커뮤니케이션을 증대시키고, 권한의 위양을 공고히 하는 장점이 있으며, 단점으로는 양을 위해 질이 희생될 수 있고, 비관리직에 적용하기 어려우며, 여러 사람을 비교 평가하기 어렵고 시간과 비용이 많이 든다.

 

둘째, 행동 기준 고과법(BARS)이다. 이것은 전통적인 고과법의 단점을 극복하기 위하여 중요 사건 기록법과 도시평가법을 결합하여 양자의 장점을 살리고 단점을 보완해 주는 고과법이다. 척도값을 정하고 거기에 해당하는 행동 기준을 구체적으로 작성하는 방법으로 인사부 외부의 사람이 행동 기준 고과법 프로그램 개발에 참가할 수 있어 행동 기준 고과법 프로그램에 참가한 종업원들은 보다 몰입되고 덜 긴장되며 다른 고과 방법보다는 훨씬 더 만족스럽다. 그러나 장점만 있는 것은 아니다. 개발에 상당한 시간과 비용을 필요로 하고, 척도가 특정 직무에 특유한 것이기 때문에 하나의 직무를 위해 설계된 척도는 다른 직무에는 적용하기가 어렵다.

 

셋째, 종합 평가 제도는 복수 기준(multiple criteria)과 복수 평가자(multiple assessors)를 활용하여 6~12명 정도의 피평가자의 자질과 잠재 능력을 보다 집중적으로 그리고 종합적으로 평가하는 제도이다. 원래는 제2차 세계 대전 이전에 독일 육군에 의해 처음으로 사용된 뒤 영국에서는 장교 후보생을 선발하는데 이용되었고, 미국에서는 2차 대전 중 정보국에서 정보요원을 선발하는데 사용되었다. 통상 평가 센터에서 3일 정도 지속하며 피고자들은 관찰하게 된다.

평가를 위해 주로 사용되는 기법은 역할 연기(role playing), 태도 검사, 심층 면접(in-depth interview), 시뮬레이션, 사례 연구, 의사 결정 실습(in-basket exercise)등이 있다.